今天,很多人都在谈非常恶化的“零供关系”:从市场中交易双方的“明争暗斗”到政府部门“看得见的手”,乃至媒体的推波助澜。
现代零售商当初之所以能吸引消费者,主要是因其环境干净、品种齐全、价格实惠,因此他们往往人气很旺、场面热闹,另外实行会员制的大超市还为会员提供特惠的“会员价”,这也是吸引消费者的原因之一。也因为如此,零售商的一个误区就形成了—认为销售的商品规格越多,就能获得越高的销量;以为每增加一个商品规格,销量都会自动累加起来。其实,销量不会是简单的线性累加,各品牌的销量将依赖于各自的产品质量、市场支持和产品的知名度,销量的增加和品种数量的增加并不是成正比的。如果不实施品牌优化管理,每一个规格、品种所占花费都是一样的,如库存、财务和运输管理等。那么,这无疑会导致销售业绩不好的产品对有限资源的相对浪费,而销售业绩良好的产品和自有品牌产品则缺乏足够的支持。因而,销售的规格和品种的数量多并不能带来业绩的直线上升。在这个前提下,零售商开始注重自己的优势—货架。
《供零战略》这本书的作者径直闯入了核心话题:“现代零售业的发展已经使传统的营销理念走向颠覆的边缘。”
我们现在常说商品黄金法则(80/20法则)。拿食用油来说,市场上大约有100多个品牌,每个品牌又有若干个油种,每个油种又有若干个规格,零售商不可能进行系列化经营,同时也没这个必要。尽管市场上产品的品种繁多,但零售商赖以经营的资源(资金、营业场地等)有限,并且不是所有产品都是消费者所喜欢的。因此作为零售商必须对自己所经营的产品做出选择和安排。实施品类优化管理正是为了使经营的品牌和货架的安排达到最佳的投入产出比、使货架所摆放的产品就是消费者所喜欢的产品组合。对于零售商而言,品类优化管理是一个突破性的管理工具,是一种正确应用ECR(高效的消费者回应)概念来发展生意的先进管理方法。它包括品牌优化管理和货架优化管理,通过与生产商的合作来更好地管理整个品类的店内形象,以获得双方利益的增长。其决策思维的基础在于有效数据分析的支持。家乐福以单品管理为基础对所有商品进行的统计分类,恰恰为进行品类优化管理和优化商品结构提供了有效的数据分析支持。
人们在疲于应付销售、结款、促销、客情、消费者的时候;我们的零售商不是在研究消费者,而是重点在研究消费者的购买需求和购买行为，在研究自己的优势——货架。而按照惯例,“货架”和“价格”还会刺激他们不断延伸自己的“战线”,甚至包括“自有品牌”的系统开发。但很显然,这场“零供博弈”的走向和结局还远未盖棺定论!
面对严峻的市场形势,联合利华进行了一系列的调整,包括调整运作费用等,其中最重要的一条就是拿出300万美元与500家重点大型超市门店签订货架合同。但作为全球推广ECR理念的先驱,它在中国却走上了购买货架之路,真让人费解。业界对联合利华这一举措反应不一。宝洁第一个跳出来指责联合利华破坏游戏规则,把大家带往恶性竞争的歧途,并表示决不会买货架,但会加强力度争夺店内货架资源;世界零售巨头沃尔玛则明确表示不会卖货架给联合利华。零售商该不该卖货架?供应商又该不该买?买货架合法吗?这一系列问题对供货商提出了全新的挑战,它的复杂和多样性可能会导致行业市场运作的整体变革。错误的估计形势会迅速丢失费尽千辛万苦得来的市场份额。