无论构建怎样的后台组织和流程，百隆都必须基于现实和零售规律，寻找最有效的突破口，用进攻促进防守。
先说几点题外话。百隆超市的总经理叫李百隆，它很可能是一家私营企业。对于零售商来说，企业性质不同，则资源环境、决策逻辑和管理行为都不相同。
百隆超市对各类市场信息非常敏感，自身反应也可能非常快，但这对它来说并非完全是好事。发展初期的民营零售资本，因为行业特征限制，能吸引的专业人才相当有限，因此当众多内外部信息和压力摆到李百隆的面前时，令他难以决断。
如果这是个带有家族性质的企业，情况更为复杂。一般处于采购等要职的人，都是企业主的亲戚，因此也会给组织变革带来麻烦。
更重要的，由于民营企业的资金限制，百隆很可能会在配送中心等投资项目上，采取非常谨慎的态度，并希望进行更多解决近渴的变革。
这或许是我们评论这个案例时，应考虑的部分基础因素。
另外，作为民营企业，在中国市场天然地拥有很多外部障碍。例如在政府提供的一些投资优惠方面，使百隆与外资超市相比，已经在税收、店铺租金、水电费用甚至近店道路规划等方面处于劣势。
因此，百隆超市可能需要更加积极而有效的策略，才能从劣势中尽快扭转，将现金流和市场份额恢复到以往水平，并接着追求更大的收益。
用前台拉动后台
在本届世界杯上，希丁克率领澳大利亚队在首战中以3:1战胜日本队。
他的队伍与国际足坛巨头相比，前锋不是很强，中场和后卫也都一般；而且在本场比赛中先失一球，一直到下半场都过半了，也没有起色。但最后，他赢了。
希丁克最为人称道的是在比赛中接连换上三名进攻型的队员，使场上出现四名前锋的局面。尽管有人觉得这是落后者的放手一搏，或是荷兰攻式足球的自然延伸。但这种打法的精髓之一就是：用前场强力的抢断和攻击来压住对手，并使自己的后方防守相对稳固起来。
像百隆超市这样的零售商同样可以运用这种方法。实际上这也是优秀零售商抗击外敌时的普遍做法。
我们可以把这种方法称为用进攻促进防守，也可以称之为：用前台拉动后台。
对于零售商来说，门店的运营模式可以被视为前台，它最接近顾客，也是顾客眼里的零售商形象所在；而从门店后仓、收货部、营运支持部门到采购部门、物流配送部门、财务、IT、人力资源部门等，都可称为零售商的后台。
后台需要什么样的架构和流程，是由前台业务模式和顾客购物行为的需求决定的，而不是其他。后台究竟是什么样子，顾客并不关心，但你要知道，零售商的第一类现金流和市场份额都来自于顾客。
只有有了持续增长的销售现金流和各个商品类别下的较高市场份额，零售商才可能从供应商的“进场费”那里寻求第二类现金流（营业外收入），更重要的，才能在与供应商的谈判中处于强势地位。
几年前家乐福在北京拥有4家店的时候，它依然没有配送中心。鉴于生鲜品类在门店销售中的重要地位，家乐福早期曾经尝试构建一个生鲜DC，但没有成功。目前的配送中心已经是家乐福拥有更多店后的决策结果了。
但你要注意到，家乐福在和供应商谈判时一点也不弱势。不是因为供应商自己直供门店，他就可以提高进货价。“我认为XX价格才是最适合在本店销售的，不然你就别进家乐福了。”采购经理说。
也许有人会说：家乐福先用全国数十家店的背景，由总部采购人员跟供应商签订统一采购的大合同，因此就为进货价设定了谈判的底线。但实际上，即便是一个家乐福区域采购人员对供应商提出同样要求，供应商也很可能会答应。因为他们知道，只要进入家乐福，自己品牌在当地销售的份额就有了基本保证，品牌形象也可能得以树立。
这并不是说，前台销售具有决定性的意义。实际上，零售商前后台采取什么样的模式，都取决于它想为顾客提供什么。
包括海外的人们都一直有一个误解：沃尔玛和宜家（海外是低价家居零售形象）的成功来自于他们的供应链管理，这仅仅对了一半。另一半是，沃尔玛和宜家紧紧抓住顾客对于价格等主要因素的需求，预测出顾客对某商品的价格期盼是多少，什么价格可能引爆销售额的飞增（足以抵消毛利损失），然后再让采购人员和物流人员去供应链上寻找实现这个价格的解决方案。
而美国的Costco和Target之所以能在会员商店和大卖场等业态上，近几年拥有超过沃尔玛的盈利性和市值，是因为它们抓住了顾客的如下需求：我们需要有档次、有点品味的商品，而不仅仅是低价。然后Costco和Target再相应地调整采购组织、采购标准和供应链系统，向自己的上游提出各种要求。结果它们成功了。
针对零售行业的这种特性，我们稍做总结：
首先，对于不同业态的零售商，例如现付自运店（Cash & Carry）、大卖场（Hypermarket）和便利店，它们所要求的采购组织和配送体系是不同的。例如现付自运店的采购订单上可能出现更多大包装规格的单品，而后两者的配送中心可能要求更大的拆零分包区。
其次，对于相同业态的零售商，如果它们的前台运营和盈利模式不一样，也会导致其后台模式的差异化。例如同样是北京的便利店，7-11为了满足商务区1-2人用餐的便利性，提供很多熟食鲜餐，这就要求其生鲜采购部门的强大和内部生鲜加工配送能力的提升。而快客和超市发没有这样的前台模式，就没有后台的建设需求。
再次，即使对于同一企业的同一业态，如果处于不同区域，也会对采购和配送提出独特要求。例如广州华润超市发现，在年轻人社区的门店，小包装食用油的销售更好；而在中老年人社区，大包装食用油的销售更好。
给百隆的建议
从战略上讲，百隆必定要提升总部对商品采购和销售的管理能力，这一点毋庸置疑。更重要的是，它需要提升对顾客的理解能力。
我们很欣赏李百隆亲自考察对手门店的行为，但如果仅仅是得出“价格普遍低”这样的结论，就太过笼统了。
首先，李百隆的潜在前提是错的。对于一个二线城市来说，人们一般理解当地的顾客对价格更为敏感，但这是值得怀疑的。那要看这个城市是在什么区域，当地的顾客对面子和实惠是如何衡量的。我们估计，吸引当地顾客的一大原因是B超市的整体氛围和档次感。
其次，判断B的低价形象到底从何而来？是全场都低价？还是利用高超的场内氛围布置和推广技巧，将部分商品的低价转化顾客心目中的“全场低价”？
再次，B到底用哪些商品来形成低价？这些商品是否真的是当地顾客心目中的敏感商品？是不是有很多商品是B独有的，根本就无法对比价格？
最后，李百隆应该判断，到底哪类顾客更加赞叹于B超市的低价？主要是年轻时尚的顾客？还是所有顾客？
回到自己的超市，李百隆还应该问一问：到底顾客为什么放弃百隆而转投对手卖场？在这些原因里哪些最为重要？现在的顾客对百隆的哪些商品表现还算满意，甚至超出B超市？
可以假设百隆超市现在遇到的困难:
* 客流量低
* 客单价低
* 毛利率低
* 顾客满意度及忠诚度低
但这并不是说，需要百隆在生鲜、食品和非食（日用百货）这三个部类以及那些品类上，都要与对手一决高下，都要把相应的采购人员/组织和配送体系做上一个台阶。百隆没有这样的能力，也没有必要这么做。
在零售业的竞争中，你几乎不可能全身而进，要像田忌赛马一样，用最小的资源换来最大的收获。何况，百隆的资源恐怕本身就不够。
如果李百隆判断出，某些商品对于当地顾客来说是价格最为敏感的，而且也是自己与B超市共有的，B超市正在用它们来造低价形象。那百隆就必须将这部分商品的采购权收到总部进行集中采购，并在优秀采购人员、账期和内部配送队伍等资源方面给与倾斜。
集中这些商品的采购权是更加容易的。因为仅就这些品类和单品而言，百隆的业绩肯定要比B超市差，凭借门店的力量必定难以提升。因此用业绩说话，门店经理无法挽回。
同时百隆必须挖掘其他B没有的顾客敏感商品，来提升自己的价格形象，以吸引客流。百隆也可以学习沃尔玛，让门店各级经理来推荐可以采购的商品，并就其销售业绩对门店进行奖励。
在相持的同时，百隆才有时间考虑更多的策略。
它必须判断在生鲜、食品和非食三个部类中，到底哪个是自己的战略部门，哪个部门的销售和缺货对自己的销售和毛利伤害更大，接着再次对各个部类下的各个品类进行分析，看哪些是以往销售中的A类商品（销售排名靠前，周转高），哪些是B类，哪些是C类。
有了以上的判断，总部才可以决定：先针对哪个部类加强总部采购，并设立配送中心；而对采购和配送中心的主要考核指标落在A类、B类商品上，而非其他。
更多详细的做法这里不用再多说了。
事实上我们的观点已经很清楚：对于一个总部和门店能力都不是很强的二线城市超市来说，不太可能平稳的实现大开大合的变革策略，而要在简单而艰苦的基本商品调研和分析基础上，一步步地采取变革。当你积攒了一定的经验，并保证总部、门店和顾客三方面的利益都有保证（或至少没有太大的下落）时，才能开始进行下一步更高级的变革。
那一刻到来之前，或许你已经完全清晰：我的顾客怎样才会更喜欢我的超市？他们最关心什么？这时，需要对多大比例的商品和什么样的商品建立总部采购和集中配送，或许也已有了答案。
最后对百隆的建议：如果现金稍微充足，还是要装修下店铺，采购些新奇商品，它们对于吸引中高消费人群很有帮助。