商业银行基层网点内控工作的主要问题和对策 商业银行基层网点内控工作的主要问题和对策作者：不详更新时间：2012-6-1322:39:43摘要：本文对商业银行基层网点在内控工作下面是小编为大家整理的商业银行基层网点内控工作的主要问题和对策 ,供大家参考。
商业银行基层网点内控工作的主要问题和对策
作者：不详
更新时间：2012-6-1322:39:43摘
要：本文对商业银行基层网点在内控工作上存在的问题进行分析，针对性地提出对策与建议。分析发现商业银行基层网点在内控工作上的存在重业务发展、轻制度建设；重任务考核、轻思想教育；重表面形式合规、轻执行落实等主要问题。导致基层网点的资金案件屡禁不绝，个别地区的发案率还呈不断上升之势。只有健全内控机制、加强思想教育和业务培训、提高内控执行力才能有效地杜绝案件的发生，提高银行的业务效率与信誉。
关键词：基层网点
内控工作
思想
培训
执行力
内控工作一直是商业银行发展的瓶颈。尽管我国商业银行在不断改进内控建设，也取得了一些成绩。但不可否认的我国商业银行现有的内控工作尚不能完全适应防范、化解风险的需要。整体上看，我国商业银行的内控体系还不完善，内控效果仍不理想，内控机制存在执行力度不足等问题[1]。基层网点是资金案件的重灾区，据相关统计，93%的案件和95%的涉案金额发生在基层网点，因此改进和完善内控工作已经成为商业银行基层网点发展的当务之急。
一、银行基层网点内控工作存在的主要问题
（一）业务产品日新月异，系统更新换代较快，基层网点制度建设难以跟上
目前国内的各商业银行竞争日益激烈，业务不断发展创新，一些业务规章制度或规范却始终未能修订到位，制度建设跟不上。
一方面，内控制度不够完善，制度建设跟不上业务的更新发展。虽然我国绝大多数银行在业务工作中都建立基本的规章制度，但不够完善和健全。有些制度已经过时而且不适应发展的需要，未能随着业务状况和客观环境的变化及时进行修订、废止；有些则是新型业务已经开展，但制度尚未建立，致使运作上带有盲目性；有些制度过于概括简单和教条文化，操作性不强，不能为业务提供实际的指导；有些制度偏重于强调纪律约束，缺乏必要的程序控制；有些制度缺乏必要的处罚措施，即使有处罚措施，也往往以党纪、政纪的处罚代替职责上的处罚。
另一方面，各商业银行的总分行加快业务拓展，然而制订好的内控制度没有细化到基层网点层面，出现区域性风险盲点。近年来，很多商业银行加快了新业务的推广步伐。在总分行的部署下，基层网点的经营范围不断扩大，业务品种不断增加。在制定新业务配套的业务操作及内控管理实施细则时，有关职能部门没有考虑基层网点的实际情况。而基层网点沿用的是上级行制定的原则性的管理规定，以至于在现有管理规定不能囊括基层网点所存在的风险环节的控制要求时，基层网点按照各自的理解角度选择具体的操作方式，因而导致对一些重要的业务监督管理存在盲区，使得内控管理制度不能全面覆盖风险点。特别是一些新的业务，在制定操作规程和相应的管理制度时没有让内控部门介入，未能对其科学性和符合性进
行把关，也没有经过充分、科学和精细的风险评估，造成在一些关键风险点的控制上缺少制度支持。
（二）基层网点重经济效益和任务指标，轻思想教育和业务培训
作为商业银行的基层网点来说，一般会更为注重利润和效益，对绩效考核指标的分配权重以业务指标为主，内控考核分值相对比例较小。业务指标压力大，是否完成直接影响员工的绩效收入。重业务发展轻风险管理的情况还不同程度存在，以致在一定程度上造成“违规问题不待普遍性不去处理，管理漏洞不成现实不去堵塞，银行资金不成损失不去治理，甚至出了问题把给大事化小、小事化了”[2]的现象。一些基层网点更是把内控管理与业务发展对立起来，认为内控管理工作会束缚手脚，影响业务的拓展，于是在发展业务中忽视内控管理工作，导致风险丛生，如一些基层行把贷款放出去后，不加强贷中和贷后的跟踪管理和风险控制，使一些新放贷款存在一定风险隐患。
同时，随着经济社会的发展，社会环境日益复杂，各种腐化思想以及炒股等投机行为对员工的诱惑力日益增多，个别员工在金钱、利益的诱惑面前，价值取向和道德观念容易发生扭曲。而员工的思想意识状况和业务水平直接影响到内控制度的落实。随着改革步伐的不断加快，一些基层网点对员工的管理未及时跟上，特别是在日常业务工作中没有及时做好和风细雨的思想工作和业务培训，管理部门不能针对问题对全体员工进行有的放矢的教育，从而导致管理部门在考察人、选用人是重业绩而轻品行以及用人失察问题的发生，使基层员工对改革参与度低、缺乏正确的认识甚至产生恐惧感，有的员工对前途感到渺茫，丧失了敬业精神、责任心和归属感，在个人私欲膨胀和周围环境的诱惑下，产生铤而走险的犯罪心态，这是银行各类案件发生的思想根源。如中国银行广东分行广州市恒福路支行的前台储蓄员廖某迷上了赌球，为了筹集赌资，先后6次篡改客户账户密码，“偷走”470万元用于赌博。又如中国银行北京的一个储蓄所里从所长到储蓄员等6名职工，在10个月内挪用了3000万公款同客户炒汇。
（三）基层网点对内控制度执行力不足
一些商业银行的网点各种规章制度虽然被挂到了墙上，但仅仅是画“老虎”、摆样子，未能真正根植于员工的心中。据统计，90%以上的内控案件都是由相应的规章制度而没有严格执行造成的。首先是银行基层网点管理者执行制度意识淡漠，出于短期利益考虑，采取有制度不执行的做法，有章不循，使内控制度不能有效落实，给经营造成严重风险隐患。甚至对违规、越权、逆程序操作见怪不怪，习以为常。在传达、学习上级指示和规章时，严重存在走过场现象，相当多的内控会议，不是分析本单位风险、内控存在的问题，只是讲讲业务数据就收场，对依法合规、按章办事、整改内控等要求并没有在网点全体员工身上落实。其次，基层网点的员工没有严格执行内部各项基本制度，习惯做法代替规程，操作简便随意性强，影响了内部规章制度的有效执行。员工不清楚自己的岗位职责，很少有人能完整说出所在岗位的具体职责，工作靠感觉、凭经验。再加上基层网点的奖罚措施不严，尽管各行在不同程度上制定了一些相关的内部控制制度，也取得了一定的成效，但责任事故和经济案件仍不断发生，其重要原因之一就是查处力度不够，屡查屡犯现象时有发生。例如中国农业银行某支行综合柜员张某利用职务上的便利，采用私压汇款单截留客户汇款、伪造客户身份证支取客户定期存款、伪造印鉴窃取客户支票等手段挪用公款达千万多元。该支行的业务量
大、内控制度疏于执行是本案发生重要原因。据事后案件分析，张某所在的营业部有8个柜员，平均每人每天办理160笔左右的业务，工作量非常大。而基层负责人又注重业务发展，执行制度意识薄弱，一些有利于内部监督的工作制度被虚置。再加上该支行没有及时有效实行人员轮岗。张某进入银行工作六年多时间，期间只有一次轮岗，截至案发时，将近四年没有轮岗。可以看出，内控制度执行不力为该案件内部人员提供了诸多可乘之机。
二、加强基层网点内控工作管理的对策
（一）制度的贯彻和完善是做好内控工作的保障
银行的业务品种、业务规模是动态的和发展的，内部控制也必须要适应这一特点，也要发展和创新。内控机制实质上是一个贯穿业务过程始终的动态机制，是各项业务应当遵循的标准和程序的总和，也是检查和纠正一切违规问题的依据。基层网点要结合自己的实际，贯彻落实相应的实施方案，使各项制度具体化、系统化和本单位化。
一要完善内部制度体系。各行要根据业务发展状况及未来发展趋势，对现有制度中的疏漏，以及不适应、不合理的情况，及时、准确、大胆的进行补充、修改和完善，要根据新业务的发展需要和基层网点各自的特点，及时制定与其相配套的新的内部管理制度，从而形成完整的、系统的内部管理制度体系，避免管理失控、制度悬空的现象。重视对新产品、新业务的开发、销售和运行等各个环节的风险评估、预警和控制，把金融创新风险置于可控范围之内。在新产品、新业务推出之前，要确保相应的规章制度和管控措施先行到位，实现内部管理控制由事后补救向事前防范转变。建议成立专门的管理部门，按照有效性与可操作性的要求，定期对本单位的各项内部管理制度和业务规章等内控制度进行评价，查找制度漏洞和缺陷，使之符合基层网点的客观实际，增加可操作性。
二是建立自查自纠的制度。对发现业务或制度漏洞并提出建设性意见措施的员工给予重奖，鼓励基层网点和员工做好自查自纠，防范案件的发生。提高制度之间的关联度，应当与其目标考核制度、稽核制度、监察制度更紧密结合起来，做到先考核、稽核，后离任离岗，避免逆向操作。
三是健全内部责任体系。要将内部岗位职责和审批权进行细分，明确每个员工的岗位责任，使每个员工“在其岗，明其责”，以形成完备的岗位责任体系。完善业务经理队伍制度，使负责业务拓展及前台人员和后台授权复核人员相对分离独立，真正起到互相牵制，有效防范为了业务的发展而违规经营。
四是建立约束激励机制。内控扣分与每季员工绩效工资挂钩，与员工和机构的年终的考评挂钩，并且实行内控严重问题或扣分严重一票否决制度。对执行制度好的员工，要给予必要的物质奖励和精神鼓励，使奖励得民心，安民意。
五是要建立起一套先进的内部控制信息系统，实现内部控制信息的快速、准确传递；要采用现代化手段，开展非现场稽核分析，运用计算机技术，提高监督检查的效率[3]。
（二）思想教育和业务培训是做好内控工作的基础
一切制度的执行都是靠人来完成的，内部控制不是制度的堆积，在经营活动中只有员工自觉执行制度，才能达到内控的目的。要做好内控制度人文环境，必须坚持以人为本，积极探索新时期政治思想工作和业务培训的方式方法，切实加强对员工的思想教育和业务培训。
一是加强对员工思想行为的动态排查工作。据统计，商业银行80%内控案件的作案人事前行为异常，表现为大量借贷、经商、炒股、赌博、异常消费或不正当交友等。因此基层网点负责人要定期分析排查员工特别是重要岗位员工的思想动态、敬业精神、工作质量、言谈举止以及八小时以外他们的“生活圈”、“家庭圈”、“社交圈”的一些主要活动[4]。多留心，多观察，多调查，尤其是要对经常出入高档消费场所且花钱大手大脚、出纳短款赔款不在乎、炒股买基金买彩票资金进出量大、社会交友关系复杂、家庭关系不和等迹象的员工要及时了
解跟进和掌握情况。动态排查有利于将个别员工的错误思想或犯罪苗头消灭在萌芽状态，严防因道德滑坡引发案件，引导员工树立正确的人生观、价值观，增强自我保护意识，珍惜职业生涯[5]。
二是开展经常性的法制教育和规章制度学习。通过剖析典型案例、宣讲法律法规及研讨银行各项规章制度，教育员工充分认识到发生案件会给单位、个人及家庭带来严重损失和影响等教训，进一步增强风险意识和责任意识，切实提高严格执行法律法规和规章制度的自觉性[6]。消除因不知法而犯法、不知规章而违规的盲区，逐步提高干部员工职业素质，努力建设一支政治过硬、作风清正、纪律严明的员工队伍。
三是开展丰富的业务培训。首先加强岗前业务培训，通过岗前培训不断提高干部员工操作技能和管理水平，强化干部员工按规章制度操作、按业务流程办事的意识和依法经营理念，使干部员工对每一项业务、每一个操作环节和每一个流程的规定、要求、风险提示、处罚力度都明明白白。其次，聘请专业人员定期针对重要风险点进行专门培训，特别是加强信贷风险防范的教育培训，对信贷专管员、客户经理等重点进行培训，主要是学习各种法律法规、信贷基本制度以及典型做法等。再者，可以建立行内网上培训系统，将相关的培训内容以视频形式整理归类上挂内部网站，让员工可以24小时进行学习，不断充实理论知识、提高业务能力、增强防范意识。最后，要对培训结果进行考核，按照管理层与操作层及各岗位职责的不同，进行岗位性资格培训、业务知识考试、业务技能测试与综合考评考核，实行上至管理层下至一线操作层全员持证和竞聘上岗。
（三）提高基层网点的执行力是做好内控工作的根本
一是银行基层管理者要起到带头表率作用，带头人的态度言行决定了网点的经营管理导向。要把业务发展和内控防案放在并重的地位，摒弃内控防案次要的错误观点，摒弃内控防案“说起来重要，干起来次要，与业务发展发生冲突就不要”的错误思想和做法，在业务发展上要自律，做合规合法的模范；在内部管理上也要自律，做廉政建设表率，做遵纪守法表率，从而影响和带动员工依法合规。
二是要把加强基层网点内控防案工作当作一项全员性工程。内控防案源头和主力是员工，只有员工真正、全部自觉投入到内控建设中去，重大违规事件、案件才有消停之日。因此，基层管理者在带领队伍上要多下功夫，培养和造就员工的内控防案意识，使每一个员工都具有浓厚的依法合规理念，使每一个员工都能认真负责对待依法合规，使每一个员工既是内控防案的当事人，又是内控防案监督者，才能最终使基层网点形成业务发展与内控防案并重的协调氛围。
三是认真落实三道防线。第一道防线是网点管理者和内控合规员，在工作上要认真观察员工日常动态，在业务上要严格按照操作流程勾对流水、清点尾箱、开关机。加强对重要岗位人员、高风险业务和薄弱环节的监控，提高对违规行为的警觉性和敏感度，一旦发现可能涉及重大违规或案件的可疑现象，应按规定立即向上一级行和分行监察部作报告。第二道防线是现场检查和专项检查，合规部门和稽核部门要针对基层网点的风险点，加大查处力度，不断研究总结，不断提高防查能力，切实履行现场查处和对第一道防线的再监督。对因流于形式、检查不到位、发现问题不报告、查处不及时而造成案件损失的检查人员，一律追究其个人相应的失职责任。第三道防线是提高防查案件能力和分析理解能力。录像中心、事后监督中心要认真地研究、沟通和总结，不断提高现场鉴别水平，及时报告任何可疑情况。
三、结束语
内控工作是一项长期而艰苦、细致而漫长的工程。要继续健全内控机制，强化思想道德教育、安全意识和责任意识，注重学习规章制度、风险防范、法律法规及新业务知识，不断提高自身业务素质，提高制度的执行力，增强风险防范能力。内控工作要依靠管理者、要依靠员工来完成，尤其是员工。员工是内控工作的主力军，只有员工能真正全部自觉地投入到
内控工作中去。管理者则要在带好队伍上下功夫，培养和造就员工的合规意识，使每位员工都有浓郁的依法合规经营理念，使每位员工都认真负责地对待依法合规经营，使每位员工既成为内控工作的当事人，又成为内控工作的监督者。只有这样，才能真正建立业务发展与内控工作并重的协调氛围。