姜德玉
（安琪酵母股份有限公司，湖北 宜昌 443003）
全面预算管理作为能够满足现代化企业改革转型要求的新型管理模式，对企业未来健康发展具有重要意义。目前，大部分国有企业已经意识到应用全面预算管理的重要性，并且取得了一些实践成果。例如，预算的编制和执行，使企业成本费用明显降低；
全面预算管理的实施，不仅提高了员工工作的积极性，还加强了各部门之间的交流沟通，打破了原先各自独立工作的局面；
ERP 系统与全面预算管理的结合，实现了预算信息的高效传递与共享。目前，对国有企业来说值得深入思考的是，如何通过建立符合企业自身发展特点的全面预算管理体系，实现对国有资源的合理配置，从而更加有效地控制国有企业经营成本，使国有企业在市场竞争如此激烈的严峻形势下得到更好的发展。
全面预算管理有广义与狭义之分。广义的全面预算管理是指集系统化、人本化、战略化于一体的现代先进企业管理模式，是企业规范内部管理的基础，也是企业考核的依据［1］，可以约束全体员工的工作行为，使企业整体管理水平、市场综合竞争实力得到提升。而狭义的全面预算管理是针对一定时期内发生的经济活动的预算计划，是企业内控过程中有效的控制措施，借助预算控制将整体经营目标细分成各部门具体目标，并对其进行约束，以保障经营目标的实现［2］。全面预算管理在不同时期将被赋予不同的职能，具体包含规划、整合与分权、控制、考评激励等多项职能。
全面预算管理的实施对增强国有企业的战略管理能力和市场竞争能力具有重要意义。国资委承担着国有企业的出资义务，对国有企业的经营利益享有一定的使用权利。实施全面预算管理能够约束和控制国有企业的经营者，使其在经营管理过程中规范自身行为，使企业的管理水平得到提高，减少信息不对称现象，进而对出资人的利益形成一定的保障。
首先，市场经济的发展需要国有企业的持续推动，国企的投资活动和经营管理活动受到其资产管理水平的直接影响。全面预算管理能够充分发挥出资人对企业资产的监督作用，从而实现资产的增值。它能够使出资人全面掌握国企的盈利和运营状况，使其从发展的角度看待国企的资产管理，使资产价值得到最大化的发挥，促进资产增值。
其次，全面预算管理的实施有利于提高企业内部控制水平，健全企业风险管理机制和预警机制［3］。全面预算管理的实施需要全员参与，能够及时对预算差异进行责任分配和调整改进。同时，其具有全程控制的优势，尤其是前期反馈控制，能够有效增强企业的风险管理能力，在此基础上完善预警机制，可使企业提前规避不必要的风险，减少企业损耗。另外，实施全面预算管理能够优化国有企业内部资源配置，避免资源的不必要浪费。预算编制、执行、考核需要全员参与，在这个过程中，国有企业可依据实际情况合理配置资源，从而实现资源的合理流动。
最后，全面预算管理作为一种科学先进的管理工具，能够促进企业战略目标的实现。将战略目标分解为不同层次的目标，及时反馈环境形势变化，能够实现对国企决策的实时动态调整与改善。
（一）全面预算管理认识不充分
部分国有企业对全面预算管理的认知不够全面，没有给予足够的重视。尽管我国由计划经济转为市场经济多年，但部分国有企业仍然留有计划经济的影子。部分企业员工思想还跟不上时代发展的步伐，对全面预算没有充足的认识，国企领导不注重全面预算的有效落实，企业内部管理体系不健全，预算工作通常被认为是财务部门负责的事情，全员参与度不高。同时，内部预算指标形同虚设，无法真实反映企业战略目标，没有起到实际的指导作用，预算执行消极应付，阻碍了企业全面预算管理工作的实施。
企业领导者的思想具有局限性，由于自身的不重视，因此无法为企业员工起到表率作用。基层员工的预算知识更是匮乏，不正确的理解致使企业各部门之间缺乏有效的沟通联系，导致预算工作无法顺利开展。尽管一些国有企业开展了预算管理的相关工作，但并没有将预算工作落到实处，全面预算管理流于形式，没有发挥出其有效的控制管理作用。因此，企业领导者和员工必须转变传统思想，为全面预算管理的落实应用营造良好的氛围环境。
（二）脱离企业根本战略目标
尽管很多国有企业能够认识到全面预算对企业整体管理的重要性，但在实际的预算工作过程中，并没有与企业的战略目标相联系，二者处于脱节状态。全面预算管理的实施需要与战略目标相统一，在脱离企业根本战略目标的基础上进行全面预算管理，将导致短期预算目标与企业长期战略发展目标发生冲突，国有企业在其他时段内的预算编制衔接性较差，实际效果将与预期效果有较大的差距［4］。
另外，提起预算，企业大多会联想到成本费用的减少，但实际上预算的编制一般都是以上一年的预算为基础进行的，这就导致企业预算编制以短期目标为主，容易造成短期目标与长期发展战略目标的冲突。其实，对任何企业来说，战略管理一直都处于核心地位，企业其他系统的管理需要为战略目标的实现提供支撑，若全面预算管理无法作为企业战略的支撑，则战略目标将无法实现。因此，全面预算必须依据企业根本战略目标实施进行制定，脱离企业战略目标的预算管理没有实际操作意义。
（三）重编制，轻执行与控制
国有企业预算编制相对全面，但往往在预算执行过程中会出现各种情况，致使其预算结果与实际预算数据差距较大。国有企业存在重编制、轻执行的现象，且由于全面预算管理在国有企业的实施处于起步阶段，因此很多企业还没有建立完善的预算管理体系，更缺乏严格的管理制度和监督制度，所以预算执行存在随意性。预算执行的不规范导致企业预算控制作用达不到预期的效果，影响预算管理作用的有效发挥。
一些企业在预算执行结果分析过程中，只是简单地对预算数据进行了数学计算，没有定量深入分析，导致预算差异原因不明。同时，没有实时监控预算执行情况，导致预算调整工作无法顺利开展，预算形同虚设。
只有严格执行预算才能将业务活动和预算目标紧密地联系在一起，实现企业经营管理水平的提升与经济效益的提高，发挥出真正的预算管理作用。大多企业预算并没有成为有效的企业管理模式，原因就在于对预算执行的过程缺乏全面的控制。企业只有实施全程监督，才能落实绩效考核制度和奖罚制度，才能使企业盈利实现最大化，管理水平得到提升，将预控作用发挥到最大。
（四）绩效考核评价机制不健全
预算考评机制是国企落实全面预算工作的重要手段。但部分国企的考核机制并不完善，导致员工并没有积极参与全面预算管理工作。
第一，国有企业没有落实预算执行效果考核，由于缺乏合理的预算结果分析和科学的考核，且考评标准不明确，因此考核机制缺乏公平公正性，严重影响了国有企业员工参与预算管理工作的积极性，导致全面预算管理失去长效性。
第二，国有企业预算考核指标不够严谨，没有明确的制定标准，考核指标未根据实际情况设置，导致无法开展综合性评价。与此同时，考核指标一般是针对事后评价，缺少对事前、事中的考核指标，导致预算管理的全面性没有发挥出来。
第三，全面预算与激励机制没有形成良好的配合。只有奖惩机制与考核机制有机结合，才能够调动员工工作热情。但考核激励机制的不完善，致使企业员工开展预算工作时敷衍了事，没有全身心参与到预算管理工作中，企业缺乏凝聚力，预算目标难以实现。
（一）树立科学预算管理的观念
国有企业首先需要全面了解预算管理，对其给予足够的重视，并树立预算管理理念，从而促进企业全面预算管理工作的落实。企业领导应该全面了解预算管理，学习相关预算管理知识，培养预算管理思维，起到表率作用，让员工感受到企业实施全面预算管理的重要决心，使企业员工真正从心底里重视预算管理。国有企业需要自上而下地开展全面预算管理工作，将其积极作用充分发挥出来。
其次，企业管理层需要大力宣传全面预算管理，通过开展讲座、公众号宣传等方式，加强企业全体人员对全面预算管理的了解和认识，积极支持预算管理工作在企业的开展。只有思想上达成共识，才能付出实际的行动，这对于推动企业全面预算管理具有重要意义。
最后，要对预算管理人员开展培训，不仅是加强理论知识的学习，还需要定期委派人员前往预算管理水平较为先进的企业进行学习实践，积攒有益的经验，进而更好地为国有企业提供预算管理服务。
（二）制定以战略为导向的预算目标
国有企业应该提升企业战略在全面预算中的地位。对企业来说，年度预算目标的制定与企业战略息息相关。但在实际发展过程中，企业的各个控制点不可能完全处于预算控制范围内，因此，大多企业会将重点部门纳入预算控制中，对其他非重点部门则采用较为粗放的管理模式。重点部门的划分需要有明确的标准，而企业战略就是一个较为完美的标准，可通过战略分析确定预算范围。企业战略决定预算，战略与预算之间互相联系，从而实现预算的支持和战略的调整［5］。国有企业应该对自身发展的战略目标有明确的认识，根据战略目标制定预算目标，还应将战略目标分为不同的阶段，根据企业所处的战略阶段制定不同的预算管理目标，从而保障全面预算管理工作的有效落实。
（三）健全预算的执行、控制机制
在信息化浪潮的推动下，国企逐渐将信息技术融入预算的执行和控制中。借助信息化技术推进全面预算管理工作，将预算管理、会计核算、业务活动有效结合，共同纳入企业全面预算管理控制系统中，能够保证预算管理的有效执行，发挥出预算管理的控制作用。企业将预算指标分解为具体的任务，分摊给不同的预算执行组织。通过严格的预算执行，可以全程监控重大事项，以便及时了解预算执行的具体情况。严格把控超预算的资金审批，规范企业的预算执行，并深入分析预算与实际具有较大差异的原因，从而及时进行预算调整。通过对各部门预算执行工作的监督，能够及时发现预算执行工作中产生的问题，并查明原因，予以解决。预算标准一旦确定，各个部门就都必须严格遵守，使预算处于可控的状态，确保预算目标的实现。
（四）强化、完善绩效考评机制
国有企业对全面预算考评机制的完善必须通过创新来实现。为了优化全面预算管理考评环境，在选择评价指标的过程中，需要将影响企业战略的财务因素与非财务因素共同纳入考虑范围内。对于国有企业指标选择，还需要考量工作性质、任务工作量、管理层级等方面，将定量与定性的评价方式相结合，进而实现考核评价的动态性和综合性［6］。同时，企业针对不同对象的全面预算工作应该使用不同的评价方法，不仅需要注重任务的完成，还需要注重员工为企业创造的价值，对其为长期业绩作出的贡献加以奖励，而对于未达成预算目标的，则需要惩罚部门负责人，以促进企业内部的良性竞争。此外，要明确全面预算、业绩考核、战略规划这三者之间的联系，建立专门的全面预算考核组织，提高预算考核频数，细分预算考核对象，建立科学的预算考核指标，优化预算考核奖惩制度，进而增强考核的公正公开性。
全面预算管理是国企提升现代化管理水平的重要途径，在很大程度上能够为企业的健康稳定发展提供支撑。全面预算管理在国企的顺利开展能够实现资源的合理配置，提高企业内部控制水平，促进企业战略目标的实现，使国有企业内部管理更加规范，为国有企业未来的发展奠定坚实基础。因此，国有企业必须将管理的重点放在全面预算上，培养较强的预算管理意识，制定以企业战略为导向的预算目标，健全预算执行与控制机制，完善预算管理考评机制，使全面预算管理工作更好地为企业战略目标的实现提供保障。
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