■刘一宁 甘肃省民航机场集团有限公司
随着物联网、人工智能等科技的成果越来越先进，科学技术进步速度越来越快，企业间的竞争活动也日益白热化，创新能力已经逐步取代低成本经营，成为广受企业管理者重视的主要竞争优势，各行各业都更为注重追求创新，并对创新成果进行转化和利用。而人力资源是企业创新能力的重要源泉，因此在全新的科技时代发展形势下，企业必须高度重视对于人力资源这一对象的有效管理、科学开发与精准利用。现围绕企业人力资源管理相关的问题展开探讨。
人力资源管理主要是指企业管理者在科学化、人性化的管理理念以及管理机制引导下，利用招聘、绩效考核以及培训等管理手段来充分挖掘人力资源的价值，使企业员工处于合适的位置，充分发挥出自身潜力，从而与企业共同进步与发展。
1.获取功能
首先，管理人员需要围绕企业战略发展目标以及当前对于员工的需求，制定人才招聘、测评考试以及选拔方案，从而填补企业存在的人员缺口。相比传统的人事管理工作，人力资源管理部门处于新形势背景下，也逐步成为企业战略管理体系中的重要组成部分，其需要围绕企业的战略规划编制可行的人力资源管理规划，立足企业未来发展方向，做出精准预测，确保为企业提供质量与数量都能够达到标准人才资源。在招聘与挑选环节中，管理人员则需要利用职业介绍机构、互联网以及广告等多种路径来扩大人才招聘范围，并精准地完成人才筛选工作，通过上岗培训使人才熟悉工作环境，融入企业组织体系。
2.整合功能
在日常的管理环节中，人力资源管理部门还要确保企业员工能够正确认识企业文化，员工与员工，员工与管理层能够维持和谐平等的关系，解决员工群体的冲突与矛盾，做好各部门的信息沟通工作。在人才资源的整合环节中，管理人员应使员工个体及群体的工作态度、工作行为以及发展目标趋近于企业的整体发展理念与基本要求，通过各个部门的高度协调与积极合作，强化集体效应，促进企业的经济效益与生产力水平的稳定提升。
3.保持功能
通过人力资源管理体系下的晋升机制、考核机制以及薪酬机制，可以激发与保持员工参与工作的主动性、积极性与创造性。管理人员还应对员工享有的合法权益进行保障，为其提供舒适、健康、安全的工作环境与管理机制，增强员工对工作岗位的满意度，降低人才流动率。在疫情的长期影响下，企业所处的行业环境不稳定，人才频繁流动会加大企业的管理成本与经营风险，因此需要有人力资源管理工作帮助企业与员工之间维持融洽和谐的劳资关系，增强员工队伍的稳定性。
4.评价功能
考核与评价是当前人力资源管理工作的关键环节，管理人员应从技能水平、劳动态度以及工作成果等角度对全体员工进行考核、评价与鉴定，从而进行员工去留、职位升降以及奖惩处置等方面的管理决策。以此使员工在岗位上的主观能动性得到进一步激发，使员工在提升个人绩效的过程中更多地为企业做出贡献，促进企业的整体组织绩效有效提升。
5.发展功能
人力资源管理的价值还体现在促进员工与企业的发展方面，借助员工培训以及职业发展管理等活动，帮助员工在技巧、知识以及发展理念等方面取得进步，增强劳动能力，在提高个人职业发展能力与价值的基础上，提升自身在企业中的贡献率。这一功能也是当下形势中人力资源管理较传统方式的进步表现之一。
1.人才招聘管理水平较低
当前，可供企业选择的招聘渠道越来越多元化，但很多企业选择招聘的方式仍旧较为单一。内部招聘的优势在于经济性较强，所需的招聘成本与所要承担的招聘风险都比较低，企业对于现有员工的了解也更为全面，员工也能够在较短的时间适应新的岗位工作环境。但是信息传播范围会受到限制，若员工对于空缺岗位的兴趣与转岗意愿不足，相关部门将面临较长时间的岗位空缺，因此这种招聘方式的成功率也相对偏低。外部招聘方式主要有互联网招聘、组织招聘会、开展校园招聘活动以及员工推荐等，相比内部招聘，其范围更大，但是因企业对前来面试的人才存在信息不对称的问题，所以需要承担一定的风险，包括员工未及时完成在前一个单位的离职流程而带来的法律风险，以及员工接受培训后未能留在企业中造成的成本浪费风险等。人力资源管理部门欠缺规划意识，未做好用人方案的编制工作，大多是在岗位产生空缺时，才组织现招活动，导致招聘成本大幅增长。因此，企业需进一步完善人才招聘的相关工作流程。
2.绩效管理机制系统性不足
绩效管理是人力资源管理中不可或缺的重要工具，但由于企业未建立特色化的考核与管理机制，导致绩效管理机制的作用无法得到充分发挥。首先，企业采用的绩效考核机制欠缺操作性，考核内容多为各个部门、各个岗位的通用性指标，欠缺量化且有针对性的考核指标，这就导致考核结果很难客观真实地反映员工的工作状态与成绩。从考核周期的设置来看，一年一次的考核频次不能够确保员工及时发现当前阶段中存在的问题并及时纠偏，绩效考核机制也难以支撑企业的目标管理工作，部分部门可能存在未按工作计划开展各项工作，只在年底以突击的方式完成考核，考核结果的真实性得不到有效保障。其次，考核过程中欠缺及时反馈机制，无论是在考核工作开展前，推进过程中，还是完成后，员工的参与度都比较低，其对于考核信息的了解并不全面，这也导致部分员工对于考核工作产生质疑，后续的纠偏整改工作也不能及时完成。最后，企业在对绩效考核结果加以利用时，只将其视作为员工调整绩效工资以及奖金数量的依据，并未对员工绩效考核成果以及变化情况作出深度分析，在职位调整、培训资源分配等环节也没有对考核结果加以利用，导致绩效考核成绩的使用受到限制。
3.薪酬管理理念相对落后
薪酬机制是员工高度关注的问题，企业在薪酬方面的问题将会加大人力资源管理风险。在企业的薪酬管理环节中，管理人员将关注点集中在企业内部发展方面，缺少对同行业其他竞争对象以及整个行业发展情况的了解，欠缺对薪酬管理的长远性规划，薪酬机制调整周期较为漫长，现有机制中的不合理问题无法得到解决，比如在为员工提供额外薪酬奖励时，奖励对象主要为能够连续为企业创造大额经济回报及贡献的员工，这导致奖励延迟以及激励面过于狭窄的问题出现，对于新进员工的激励不到位，可能会滋生员工的不满情绪。其次，企业为员工提供的福利待遇类型较为单一，对于员工的真实需求考虑较少。然而处于不同年龄层次、职位层次的员工对于福利待遇的需求也存在显著的差异性，这导致企业为其提供的福利难以切实增强获得感与幸福感。最后，企业忽视了员工的精神需求。当前的员工已经不再只追求物质层面的需求，随着生活水平的提升，对于精神需求的关注也越来越高。但企业所用的薪酬支付方式仍旧较为陈旧，未能够全面考虑到员工在管理、技术以及知识等方面的发展需求。
4.员工培训模式不科学
从培训内容的角度来看，企业为管理岗位与技术岗位的员工提供的培训内容欠缺针对性，与其工作的相关程度不高，并不能促进其工作水平、工作质量的有效提升，反而会导致培训对象的时间被浪费，导致员工对于企业安排的培训工作存在抵触心理。这主要是因为初期的培训规划工作未及时展开，在设计培训内容前未做好企业战略发展规划以及相关的岗位分析。从培训方式的角度来看，培训讲师主要为培训对象提供理论讲授的培训方式，仅通过灌输知识的方式难以达到良好的培训效果，对于线上平台以及信息化资源的利用也比较少。从培训流程来看，缺少培训后的考核以及反馈环节。未能够及时掌握培训对象的实际培训效果，并不能保障员工在培训中发生有利于促进其绩效提升的改变。在缺乏考核与监督的条件下，部分员工对培训产生了敷衍的态度，严重浪费了企业为其提供的培训与学习资源。
1.择优录取，合理规划招聘方案
面对人才引入这一处于人力资源开发生命周期前端的任务，管理人员需对其保持高度重视，将质量水平高并且能够满足企业人才战略发展需求的人才吸纳到企业的各个岗位之中。一方面，应拓宽人才引入通道。在保留内部转岗选拔机制的基础上，企业要同时面向全社会以及各所高等院校开展外部招聘活动，尤其是学历水平高、专业能力与创新意识较强的年轻人才。管理人员需对正规网络招聘平台以及地区内的人才交流群等线上平台资源进行利用。可在人才输入方面与高等院校形成长期合作关系，接收校方推荐的各专业的优秀毕业生，借助这种人才引入方式来规避外部人才招聘风险，确保为空缺岗位选拔出最为适配的人才，并借此来扩大人力资源储备量。
另一方面，企业还应形成公正化、公开化以及规范化的人才聘用流程。管理人员需依照本年度制定人才资源开发工作计划，来预先推进人才储备工作。招聘工作启动前，需以岗位说明书为依据来制定招聘选拔方案。严格按照初选笔试、再选复试以及最终面试的招聘流程。在面试环节中，可借助冰山胜利能力模型来对面试者的基本信息进行分析，预测其能力水平及其与岗位的匹配情况。再根据心理测评、职业风险分析等方面的结果来进行面试决策。对于关键管理岗位以及核心技术岗位上的员工进行录用前，必须要依托专业服务机构对将录取的员工开展详尽的背景调查，掌握其离职等情况。对于企业稀缺的特殊人才，可为其开辟特殊引入通道，简化面试流程，着重关注其在项目中的表现以及团队管理能力。
2.细化内容，科学建立考核机制
企业可围绕岗位职责这一基础标准优化绩效管理体系，明确考核目标、考核内容及指标，增强考核指标的可操作化与可视化程度。在健全绩效管理机制的过程中，以岗位说明书为参考依据，细化各个部门及岗位的考核指标。以人力资源管理部门为例，可围绕岗位管理、信息化平台建设、制度制定、培训开发、薪酬福利、绩效考核、员工管理以及人力资源规划工作类别，设置指标。在员工管理方面可以增设员工自愿离职率、员工按时出勤率以及劳动纠纷及时处理率指标；
在培训开发方面，可选择员工人均达标次数、培训预算控制、培训对象对培训的满意度指标；
在岗位管理方面，则可运用岗位说明书及时更新情况、岗位管理办法的制定情况以及员工手册的制定完成度等指标，以此更加突出绩效管理在员工管理中的导向作用。其次，还应对考核程序进行优化，增加考核结果反馈与绩效沟通的环节。考核前，借助企业的信息管理平台将考核指标、考核结果利用等信息发送给各部门，考核完成后，人力资源管理部门则应在完成对其的整理与分析后，向全体员工公开考核结果，以此使其在了解自己的考核成绩的基础上，能够明确认识到自己与同岗位、同部门人员间存在的差距。当有员工对考核结果产生质疑后，可向人力资源管理部门提出申诉，相关部门则应尽快组织复核工作。最后，应实现对考核结果的深度利用。各部门管理者应在绩效沟通环节中，帮助员工明确当前工作中的短板，再形成有针对性地纠偏调整方案，以此发挥出通过考核促进绩效提升的目标。人力资源管理部门则应寻求绩效考核结果在培训资源分配、岗位职级调整、评先评优、部门预算安排等多方面的应用。
3.兼顾公平，有效发挥激励作用
在物质激励方面，企业需要为员工优化薪酬结构，通过加薪、年终分红、发放奖金及津贴等多种不同的方式，实现对价值创造能力不同的员工的精准激励。以技术类员工的薪酬结构为例，除了固定月薪，还应在其薪酬结构中增加项目奖金、绩效工资以及福利等，及时通过薪酬实现对员工实际工作表现的客观评价，并将团队绩效与个人绩效相挂钩，进一步强化团队凝聚力。在为员工提供福利时，应强调福利的差异性，根据员工的个体需求、贡献水平以及工作能力来分配福利资源。除奖金外，还可为员工提供家庭援助、教育培训、弹性休假、定期体检以及带薪休假等福利内容。面对年龄相对较大的员工，需重点关注其退休、养老保障方面的福利待遇；
面对年龄较小，工作时间较短的员工，则应更注重旅游、学习等方面的福利。还应定期对员工开展问卷调查等活动，了解其对于企业薪酬机制以及福利机制的看法，将员工的需求纳入考虑范围内，动态优化物质激励机制。最后，创新精神激励方法。在对知识水平较高的员工进行激励时，可以通过共同署名的方式，帮助员工实现对个人知识产权的保护；
鼓励并支持员工在工作中积极应对行业难题，开发具有创新价值的专利与发明成果，为其设置创新研发技术奖等奖项，同时为新员工设立优秀新人等荣誉称号，并在企业年会等重要活动中进行奖励与表彰。可为专业技术人员提供更大的话语权，从而体现出企业尊重知识、重视创新的学习型、发展型文化氛围。
4.以人为本，切实落实培训管理
企业管理者应当将培训视作促进企业发展的投资方式，通过向员工投入培训资源，促进其升值保值，进而提高企业长远发展效益。在培训管理工作中，则应树立以人为本的先进意识。培训前期，应借助需求分析法，从人员、任务以及组织等角度来展开全方位的分析工作，管理人员需和财务部门、销售部门、技术研发部门的主管进行沟通，明确员工当前的能力、技术以及知识掌握程度与其所在岗位需求间的差异，以此为基准来对培训内容展开设计。同时，也不能忽视企业本年度与下一年度的战略发展目标，以此为导向来补充培训方案。比如，面对企业推进内部控制及经济管理模式优化的任务，可重点面向中层管理人员，为其开展工商管理等培训，促进其增强管理能力。培训过程中，则应针对培训方法展开创新，更多地采用实践式、体验式的培训方法，以此来加强培训课程对于员工的吸引力。企业可引入线上培训平台，以此来实现对知识资源的有效共享，引导员工形成自主学习意识，利用碎片时间来进行自我提升。一阶段的培训工作完成后，应组织实践操作、笔试答题等多种形式的考核活动，考核结果纳入绩效评价范围内，同时还要对培训对象进行跟踪管理，结合其绩效表现、工作实绩等确认是否切实取得进步，构建闭环式的培训管理机制。
人力资源管理环节的问题将会阻碍企业的业务开发、流程优化，主要因为人才是企业发展及进步的基础。因此，企业应尽快形成人力资源战略意识，将人力资源视作企业的重要资产，尽快消除人才引入、人才考核、人才培养以及人才激励等方面的管理瓶颈，进而全面提升人才资源管理效益，强化企业的人才保障，以此为应对新形势下的各类挑战做好准备工作。
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